Management and Leadership

De motivatie van je werknemers: impact en mogelijke oppeppers

zoealm01 — Sun, 15 Dec 2019 10:19:24 +0000

De motivatie van je werknemers: impact en mogelijke oppeppers zoealm01 15/12/2019

Het is algemeen bekend dat de stemming onder medewerkers en de sfeer op het werk bepalend zijn voor de motivatie van je personeel. Niemand komt ’s ochtends graag op een werkvloer waar collega’s elkaar amper goedemorgen wensen, waar elke dag steen en been wordt geklaagd en waar verjaardagen of kleine successen ongemerkt voorbijgaan. Maar heeft de motivatie van werknemers ook een rechtstreekse impact op de prestaties van je onderneming? En zo ja, hoe kan je er als werkgever voor zorgen dat je personeel zich goed voelt op het werk en gemotiveerd zijn steentje bijdraagt?

Hoe gemotiveerd is de Nederlandse werknemer?

Uit een onderzoek van Effectory blijkt dat maar liefst vier op de tien Nederlandse werknemers weinig werkgeluk ervaren. En dat is slecht nieuws, want ongemotiveerde medewerkers presteren niet alleen slechter, maar zijn ook vaker afwezig, leveren slechtere service en gaan sneller op zoek naar een andere baan. Het omgekeerde geldt natuurlijk net zo goed: gemotiveerde werknemers:

zijn bereid om dat stapje extra te zetten;
nemen initiatief en denken mee over mogelijke verbeterprocessen;
zijn productief, energiek en enthousiast, wat afstraalt op hun collega’s;
hebben een laag ziekteverzuim en blijven langer bij dezelfde werkgever.

Hoewel één ontevreden werknemer misschien niet meteen zorgwekkend lijkt, kan het effect groter worden en op termijn enorme schade aanrichten – niet alleen bij de rest van je medewerkers, maar ook onder je klanten. Zo kan één vernietigende review van een ontevreden klant al voldoende zijn om permanente reputatieschade te veroorzaken. Bovendien zijn er zelfs aan het vertrek van één medewerker heel wat kosten verbonden.

Autonome motivatie is van levensbelang

Hoewel we motivatie vaak als een monolithisch blok beschouwen, is de term eigenlijk onder te verdelen in verschillende subsoorten. Zo stelt de zelfdeterminatietheorie (ZDT) – een van de meest recente motivatietheorieën – dat méér motivatie niet noodzakelijk betere resultaten geeft. Wetenschappers maken onderscheid tussen ‘gecontroleerde motivatie’, waarbij de werknemer interne of externe druk voelt om te presteren, en ‘autonome motivatie’, waarbij medewerkers hun werk spontaan en graag doen, omdat ze dit zinvol vinden of er passie voor hebben. Als werkgever ben je erbij gebaat om autonome motivatie te stimuleren, omdat alleen dit type motivatie voor meer productiviteit en betere resultaten zorgt.

Waarom materiële beloningen hun effect missen

Als werkgever ben je misschien geneigd om materiële beloningen te gebruiken om je personeel tevreden te houden, zoals een bonus of een auto van de zaak. Toch is dit niet de beste manier om werknemers te motiveren. Want zodra deze externe stimulansen wegvallen of afnemen, verdwijnt voor hen meteen ook de belangrijkste reden om goed te presteren of een extra inspanning te leveren, zeker voor werkkrachten die zich in de loop van de jaren echt hebben vastgepind op die bonussen. Daarnaast worden bonussen in de praktijk vaak gebruikt om werknemers te sturen en onder druk te zetten – tenminste, zo wordt dit vaak ervaren. Die drukt brengt niet alleen extra stress met zich mee, maar zorgt er bovendien voor dat medewerkers minder creatief zijn en minder initiatief nemen. Ze voelen zich immers verplicht om een vooraf bepaald traject af te leggen om hun bonus ‘te verdienen’.

Op lange termijn is het veel beter om je personeel aan te moedigen om vrijwillig wat extra’s te doen, gewoon omdat ze hun baan interessant vinden en het belang ervan inzien. Een zinvolle invulling wordt met andere woorden belangrijker dan een vaste route die je personeel moet afleggen om ‘de voorgehouden wortel’ te bemachtigen.

Je personeel gemotiveerd houden

Als je personeel gemotiveerd en tevreden is, verandert niet alleen hun houding ten aanzien van hun werk, maar ook van hun collega’s, leidinggevenden en de organisatie in het algemeen. Gelukkig zijn er tal van manieren om die verandering teweeg te brengen.

1. Een open dialoog creëren

In de meeste bedrijven verloopt de communicatie ‘top-down’, waarbij werknemers moeten luisteren naar wat werkgevers te vertellen hebben. Door deze rol om te draaien, houd je de vinger aan de pols en krijgen problemen geen kans om te escaleren. Bovendien laat je jouw personeel zo merken dat hun mening ertoe doet, wat de betrokkenheid en inzet alleen maar ten goede komt. Als werknemers zinvolle keuzemogelijkheden krijgen, hebben ze tot slot minder het gevoel dat hen werk wordt opgelegd en krijgen ze meer autonomie. Lees hier tips om communicatie met en tussen collega’s te verbeteren.

2. Opleiding en ondersteuning aanbieden

De meeste ongemotiveerde werkkrachten vinden dat ze hun talenten en mogelijkheden niet ten volle benutten. Of ze hebben het gevoel dat hun baan ze boven de pet gaat en dat ze hier niet voldoende hulp bij krijgen. Wat hun specifieke situatie ook is, je medewerkers hebben behoefte aan opleiding en training om hun vaardigheden aan te scherpen en nieuwe skills te ontwikkelen. Door werknemers hun eigen carrièrepad te laten uitstippelen, krijgen ze meer zelfvertrouwen en een sterkere band met ‘hun’ bedrijf.

3. Een gezonde(re) levensstijl promoten

Hoewel het strikt genomen buiten jouw invloedssfeer ligt, zijn mentaal en fysiek gezonde werknemers ook gelukkigere werknemers. Daarnaast zijn ze minder vaak ziek en zijn ze productiever. Daarom is het van cruciaal belang om je personeel bijvoorbeeld aan te moedigen om elk uur vijf minuten te gaan staan of een rondje te lopen – een kleine inspanning die een enorme boost is voor het humeur en het energiepeil. Want misschien ben je als leidinggevende gevleid door medewerkers die lange dagen maken, maar uiteindelijk stimuleert een wedstrijdje ‘wie boekt de meeste uren’ niet de productiviteit, maar wel het aantal burn-outs.

Dit is waarom – en hoe – je werknemers stimuleert gezond te blijven.

4. Goed werk belonen

Als je medewerkers zich inzetten voor het bedrijf, moeten ze weten dat hun inspanningen gewaardeerd worden. Dat hoeft helemaal niet veel moeite te kosten: je bereikt bijvoorbeeld al veel door hen te complimenteren tijdens een personeelsvergadering of – als je het hele team in het zonnetje wil zetten – hen te trakteren op een lunch.
Wat het personeel precies motiveert, verschilt van organisatie tot organisatie, maar de basisregels zijn overal hetzelfde. Als je naar de behoeften van je medewerkers luistert en er de juiste actiepunten aan koppelt, volgen motivatie, betrokkenheid en productiviteit vanzelf.

Meer tips voor gemotiveerde werknemers ontvangen?

Tags

Article
Work-Life Balance
Management and Leadership
Mentoring
Healthcare and Wellness

Werktevredenheid: de troef in je organisatie

zoealm01 — Wed, 15 Mar 2017 16:38:00 +0000

Werktevredenheid: de troef in je organisatie zoealm01 15/03/2017

Werknemers – of eigenlijk alle mensen – stellen hoge eisen en nemen geen genoegen met een ‘middelmatig’ leven. Ze willen niet alleen een goedgevulde sociale agenda, interessante hobby’s en zeeën van tijd om die uit te oefenen, maar ook een baan die hen gelukkig maakt. Hoewel die drang naar ‘alles’ natuurlijk vragen oproept, is werktevredenheid tegenwoordig belangrijker dan ooit. Maar dit is niet te koop. Want hoewel werknemers graag een mooi salaris krijgen voor hun prestaties, is dat niet de enige factor die bepaalt hoe goed ze zich voelen op het werk – vaak is het zelfs niet eens de belangrijkste factor. Hoe kom je te weten wat geluk op het werk dan wél betekent voor jouw werknemers? En belangrijker: wat doe je met die informatie?

Download het rapport

Waarom werktevredenheid zo hoog op de agenda staat

Uit het tijdsbudgetonderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau blijkt dat werknemers veel meer tijd doorbrengen met hun collega’s dan met familieleden of vrienden. En dan hebben we het nog niet eens over de uren die ze verliezen met woon-werkverkeer. Het is dan ook logisch dat werknemers zich goed willen voelen op hun werk. Je hebt er als werkgever alle belang bij om hen daarin tegemoet te komen. Onderzoek toonde aan dat er niet alleen een positief verband bestaat tussen de kwaliteit van werk en de gezondheid van werknemers, maar ook tussen werktevredenheid en productiviteit. Wat op zijn beurt weer effect heeft op de omzet en de kwaliteit van de geboden service (en dus de klanttevredenheid).

Achterhalen hoe tevreden je werknemers zijn

Dat je baat hebt bij tevreden werknemers, staat buiten kijf. Maar hoe kom je te weten of dat het geval is? Het beste idee is om er simpelweg met hen over te praten. Je kunt het beoordelingsgesprek aangrijpen om dit onderwerp ter sprake te brengen of – mocht je bang zijn dat je werknemers hun eventuele ontevredenheid niet durven te uiten – hen een tevredenheidsenquête te sturen. Mogelijke vragen die je hierbij kan stellen, zijn:

1. “Vind je je baan boeiend en betekenisvol?”

Werknemers zijn gelukkiger als ze het gevoel krijgen het verschil te maken. Daarnaast gaat deze vraag over de mate van uitdaging die de werknemer graag wil – want ook dat is niet onbelangrijk. Werknemers die een versnelling hoger moeten schakelen en al hun vaardigheden maximaal benutten, zijn veel gemotiveerder dan wie ook wel op halve kracht de werkdag doorkomt.

2. “Heb je de indruk dat je werk gewaardeerd wordt en krijg je voldoende opleidingskansen?”

De meeste werknemers willen ergens naartoe werken in hun carrière. Als je hen waardeert en steunt in hun persoonlijke ontwikkelingsdoelen, is de kans veel groter dat ze lang bij jou blijven.

3. “Hoe zou je de relatie met je collega’s omschrijven?”

Deze vraag sluit aan bij het gegeven dat werktevredenheid voor een groot deel samenhangt met hoe goed (en hoe graag) mensen samenwerken. Het maakt een wereld van verschil als werknemers goed in teamverband kunnen werken, er open gecommuniceerd wordt en iedereen consequent zijn steentje bijdraagt.

4. “Wat vind je van de relatie tussen het management en de werknemers?”

Werknemers die het gevoel hebben dat ze eerlijk behandeld worden, zijn doorgaans gelukkiger. Er is met andere woorden een direct verband tussen de heersende leiderschapsstijl en de werktevredenheid van je medewerkers.

5.“Ervaar je stress op het werk?”

Het is algemeen bekend dat aanhoudende stress niet alleen tot mentale, maar ook tot fysieke klachten leidt. En dat is voor beide partijen een probleem, want ziektemelding is niet alleen een graadmeter voor de tevredenheid van je personeel, maar heeft ook een aanzienlijke financiële impact.

Een actieplan opstellen voor meer tevreden werknemers

Als je de antwoorden op de bovenstaande vragen hebt verzameld en geanalyseerd, moet je natuurlijk nog aantonen dat je er ook daadwerkelijk iets mee doet. Denk aan een actieplan voor meer werktevredenheid met de volgende componenten:

Regelmatig samenzitten met werknemers om hun carrière(plan) door te nemen. Dat is niet alleen het perfecte moment om hen te herinneren aan, en te bedanken voor, hun bijdrage aan de onderneming, maar ook om hun opleidingswensen te polsen.
Een flexibel werkschema overeenkomen waarin de werknemers het maximale kunnen halen uit hun meest productieve uren, al dan niet in combinatie met thuiswerken.
Ontspannende activiteiten introduceren, zoals fitnesssessies en yogalessen.
Werk maken van regelmatige teammeetings om te achterhalen of er problemen zijn binnen de groep.
Direct een datum prikken voor het volgende werktevredenheidsgesprek of de volgende tevredenheidsenquête.

Download het rapport

Tags

Article
Corporate Culture
Management and Leadership

Referenties checken: 11 vragen die je elke referentie moet stellen

zoealm01 — Wed, 19 Oct 2016 06:00:42 +0000

Referenties checken: 11 vragen die je elke referentie moet stellen zoealm01 19/10/2016

Praten met iemand die heeft samengewerkt met een topkandidaat, heeft een groot voordeel: hij of zij kan je informatie geven die niet van de kandidaat zelf afkomstig is.

Helaas is het tegenwoordig niet eenvoudig om referenties vrijuit te laten praten. Er zijn voorbeelden van sollicitanten die ex-werkgevers hebben aangeklaagd vanwege een referentie die zij als lasterlijk beschouwden. En van bedrijven die de vorige werkgever van een nieuwe medewerker aanklaagden wanneer het misging, omdat die eerdere werkgever niet genoeg informatie gegeven zou hebben. Daarom zijn vragen voor referentiecontroles zo belangrijk. Het checken van referenties kan intimiderend zijn. Soms hebben de mensen die de sollicitant vermeldt het druk en te weinig tijd. Zorg daarom voor een lijst met vragen voor de referentie wanneer je contact opneemt met hem of haar. Hier zijn de vragen die je elke referentie zeker moet stellen.

Vergeet geen voor de hand liggende zaken

Begin met een reeks basisvragen. Elk telefoontje om een referentie te checken moet een vlot gesprek zijn waar geen druk op ligt. Daarom is het belangrijk om met eenvoudige zaken te starten. Je kunt meer doeltreffende antwoorden krijgen op een reeks vragen wanneer je begint met een paar eenvoudige vragen, zoals:

Hoelang heeft de kandidaat voor je bedrijf gewerkt?
Wat voor werk heeft de kandidaat binnen je bedrijf uitgevoerd?
Hoeveel verdiende de kandidaat?
Waren in dat bedrag bonussen / betaalde overuren / incentives inbegrepen?
Waar werkte de kandidaat voordat hij bij je bedrijf startte?

En ga dan verder met de moeilijke vragen… Na de basisvragen en het inleidende deel van het referentiegesprek, is het tijd om over te gaan naar meer substantiële onderwerpen. Want om de echte waarheid te achterhalen, zijn diepgaandere vragen nodig.

Hier zijn enkele vragen voor de referentie waarmee je de kwaliteiten van een potentiële werknemer kunt beoordelen.

Hoe zou je de kandidaat beoordelen in vergelijking met de persoon die de functie nu uitvoert?
Kan je enkele zwakke punten van de kandidaat beschrijven?
Hoe vaak per maand was de kandidaat gemiddeld afwezig?
Met welk type mensen vond de kandidaat het moeilijk samen te werken?
Welke stappen ondernam de kandidaat om bijzonder dringende taken op tijd af te krijgen?
Zou je de kandidaat in de toekomst opnieuw aannemen?

Deze vragen bieden een goed startpunt en helpen je& een goed beeld te krijgen van je& potentiële werknemer. Vergeet echter niet om de referentie extra vragen te stellen die specifiek verband houden met de functie en de kandidaat. Hoe meer je vraagt, hoe meer je te weten komt.

Ontvang onze nieuwsbrief

Tags

Article
Evaluating Job Candidates
Job Market
Management and Leadership

Zo neem je als manager een goed sollicitatiegesprek af

zoealm01 — Wed, 12 Oct 2016 16:08:26 +0000

Zo neem je als manager een goed sollicitatiegesprek af zoealm01 12/10/2016

Het werven van een nieuwe medewerker vraagt veel tijd en energie. Je wilt immers zeker weten dat de nieuwe aanwinst soepel integreert binnen je team.

Een kandidaat kan er op papier misschien ideaal uitzien, maar je zou – tenzij je zeer alert bent – weleens onder de indruk kunnen zijn van de verkeerde persoon, doordat die simpelweg de juiste antwoorden geeft op je vragen. Volg daarom deze stappen om het beste uit het sollicitatiegesprek te halen.

Benieuwd naar meer tips?

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief

Zorg voor een goede voorbereiding. Bedenk een aanpak die je bij alle kandidaten kunt toepassen. Rangschik de belangrijkste factoren voor de functie op volgorde van belangrijkheid, op basis van de functieomschrijving die je hebt opgesteld.

Stel de juiste vragen. Maak een lijst met specifieke vragen waarmee je het probleemoplossend vermogen, de interpersoonlijke vaardigheden en het zakelijk inzicht van elke kandidaat kunt onderzoeken. Zorg voor variatie in de stijl van je vragen: stel gesloten, feitelijke vragen (“Hoelang heb je bij bedrijf A gewerkt?”), open vragen (“Kan je jouw belangrijkste prestaties bij bedrijf A beschrijven?”), en maak gebruik van hypothetische, werkgerelateerde scenario’s (“Hoe zou je omgaan met een situatie waarin…?”). Deze vragen helpen je om de manier van werken van de persoon te beoordelen, en om te zien of hij of zij bij de bedrijfscultuur past. Let op: weersta de neiging om je volgende vraag te formuleren terwijl de kandidaat de vorige nog aan het beantwoorden is. Luister aandachtig, zodat je geen belangrijke informatie mist.

Herformuleer vragen om volledige antwoorden te krijgen. Als het antwoord van een kandidaat op je vraag vaag of ontoereikend is, wees dan niet bang om dezelfde vraag op een andere manier te stellen. Bijvoorbeeld: van “Waarom heeft je jouw vorige baan opgezegd?” naar “Naar welke zaken ben je op zoek die jouw vorige baan je niet bood?”

Oordeel niet te snel. Probeer te voorkomen dat je te snel een mening vormt over een kandidaat. Wacht tot na het sollicitatiegesprek met het evalueren en interpreteren van de antwoorden.

Maak notities. Je geheugen kan Je parten spelen, waardoor je vergeet wat er echt is gebeurd tijdens een sollicitatiegesprek en je in plaats daarvan vertrouwt op algemene indrukken. Om deze vaak voorkomende valkuil te vermijden, helpt het om notities te maken. Zorg er wel voor dat je dit discreet doet – geef de sollicitant niet het gevoel dat ze pauzes moeten inlassen omdat je hen anders niet kunt volgen.

Eindig op een positieve noot. Rond het gesprek beleefd af als je het gevoel heeft dat je over voldoende informatie beschikt en nadat je uitgelegd heeft wat je bedrijf kan bieden. Bedank de kandidaat voor zijn of haar tijd en interesse, en vermeld kort de volgende stappen (bijvoorbeeld: “Volgende week gaan we van start met de volgende gespreksronde”).

Tips voor videogesprekken

Het afnemen van sollicitatiegesprekken met behulp van applicaties zoals Skype wordt steeds populairder. Volg deze tips als je gesprekken afneemt met mensen die zich op een andere locatie bevinden.

Test het eerst. Als je niet vertrouwd bent met de technologie voor videoconferencing, plan dan een oefensessie in zodat je eventuele problemen van tevoren kunt oplossen.
Beperk storende achtergrondgeluiden. Als je vanuit je kantoor deelneemt aan het gesprek, schakel dan alle inkomende oproepen door naar je voicemail.
Behandel het gesprek als een echt sollicitatiegesprek. Zorg voor gepaste kledij en zorg ervoor dat alles wat zichtbaar is, professioneel is.

Belangrijke vragen tijdens een sollicitatiegesprek

Wat weet je over ons bedrijf? Waarom wilt je hier werken?
Wat waren je belangrijkste bijdragen of prestaties in je vorige functie?
Wat zou je aan je vorige baan veranderd hebben en waarom?
Welk soort werkomgeving spreekt je het minst aan?
Kan je een voorbeeld geven van de manier waarop je een conflict op het werk hebt aangepakt?

Nu is het aan je om het contract te tekenen en een nieuwe topkandidaat aan boord te brengen!

Dit artikel werd oorspronkelijk gepubliceerd op de Work Life& Blog van Robert Half Australië.

Ontvang onze nieuwsbrief

Tags

vacature
Article
Evaluating Job Candidates
Job Market
Management and Leadership

Hoe ga je een hoog verloop van leidinggevenden tegen?

robert.half — Thu, 25 Apr 2024 12:13:23 +0000

Hoe ga je een hoog verloop van leidinggevenden tegen? robert.half 25/04/2024

Geschatte leestijd: 4 minuten

In november 2023 was de breuk tussen Sam Altman en Open AI wereldnieuws. De CEO van het bedrijf achter ChatGPT had vermoedelijk het vertrouwen van het bestuur verloren door een gebrek aan duidelijke communicatie.

Altman had zijn vertrek amper aangekondigd of er werd al een campagne op poten gezet om hem weer aan te stellen. Binnen enkele uren dreigden ook andere leidinggevenden en een groot aantal werknemers van Open AI met hun ontslag. Verder kreeg Altman steun van een belangrijke investeerder, Microsoft. Enkele dagen later was Sam Altman al terug. Hij beloofde de bedrijfsvoering te verbeteren en zou er alles aan doen om het bedrijf – en zijn reputatie – weer op de rails te krijgen.

Een hoog verloop van leidinggevenden is vaak te wijten aan een gebrek aan vertrouwen in een persoon of in de bedrijfsstrategie. Soms hebben de niet-uitvoerende bestuursleden of investeerders een andere mening dan de CEO. Maar zelfs een kleine onenigheid kan grote gevolgen hebben: mensen verlaten bedrijven vanwege hun leidinggevenden, dus als die leidinggevenden zelf vertrekken, bestaat het risico dat andere medewerkers hun voorbeeld volgen.

Dit voorval illustreert hoe bedrijven een hoog verloop van leidinggevenden kunnen voorkomen en benadrukt het belang van anticiperen en een plan van aanpak op gebied van successie, naast een snelle besluitvorming en duidelijke communicatie – stuk voor stuk kwaliteiten van goede leiders.

Anticiperen, beslissingen nemen en communiceren

CEO's en niet-uitvoerende bestuurders moeten de mensen om zich heen begrijpen. Zijn ze de juiste personen om het bedrijf de komende vijf jaar te leiden en te adviseren? En zo niet, wie is er dan wel geschikt? En waar bevinden ze zich nu?

Stel je even de nieuwe directeur van een groot bedrijf voor. Hij of zij heeft een vijfjarenplan opgesteld en kennisgemaakt met het huidige uitvoerende team en het niet-uitvoerende bestuur. Het probleem is dat niet al die mensen passen bij de ambities van de nieuwe CEO. In dat geval moeten het bestuur en mogelijk ook andere hooggeplaatste leidinggevenden vervangen worden voordat het bedrijf verder kan.

Een ander voorbeeld: een bedrijf heeft de afgelopen vier jaar elk jaar een nieuwe financieel directeur aangesteld. De bestuursleden hebben zich gerealiseerd dat het probleem niet bij de CFO, maar bij de CEO ligt. Ook hier zal er dus iets moeten veranderen in het management vóór ze de juiste CFO kunnen vinden. Anders kunnen ze over 12 maanden opnieuw op zoek naar een nieuwe CFO.

Als er niets gebeurt, zal het verloop van leidinggevenden in beide gevallen blijven toenemen. Het is dus belangrijk om op het probleem te anticiperen en de nodige plannen te maken. Ook zulke zaken zijn de verantwoordelijkheid van bestuursraden en CEO's. Het klinkt voor de hand liggend, maar hoewel er in veel bedrijven over een plan van aanpak op gebied van successie wordt gesproken, gebeurt er vaak bitter weinig.

Dat is vooral belangrijk wanneer bedrijven te maken krijgen met externe marktveranderingen zoals artificiële intelligentie, inflatie en economische schommelingen. De juiste leider vandaag is misschien niet de juiste leider voor de toekomst. Als een bedrijf zulke beslissingen neemt wanneer alles goed gaat, kan het met vertrouwen vooruit.

Wanneer een bedrijf ook duidelijk communiceert waarom een bepaalde verandering plaatsvindt, heeft die verandering een grotere kans op slagen. Als iets niet duidelijk is, kunnen de werknemers en de markt denken dat er onenigheid is, wat – zelfs als dat niet het geval is – grote gevolgen kan hebben voor het vertrouwen, de reputatie van het bedrijf en de aandelenkoers. Een goede leidinggevende communiceert helder in tijden van verandering.

De juiste mensen op de juiste plek

Het voorval bij Open AI toont aan hoe belangrijk het is om veranderingen in het leiderschap goed aan te pakken. Tegelijkertijd illustreert het ook wat er kan gebeuren als een CEO geliefd is bij werknemers, investeerders en andere bestuursleden.

Bedrijven die zich voorbereiden op hun volgende hoofdstuk, kunnen zich het beste deze vraag stellen: hebben we de juiste mensen op de juiste plek om vooruitgang te boeken en onze doelen te verwezenlijken? Als dat niet zo is, moeten ze anticiperen, tijdig de nodige beslissingen maken en communiceren over wat er gebeurt en waarom. Zo vermijd je wijzigingen binnen het bestuur, het vertrek van topmanagers en alle gevolgen die dat met zich meebrengt.

Fabrice Coudray is Managing Director bij Executive Search in Frankrijk.

Florian Kreuzwirth is Managing Director bij Executive Search in Duitsland.

Robert Half Executive Search

Robert Half Executive Search is een van de meest toonaangevende adviesbureaus in de wereld voor de werving van directie- en bestuursleden. Ons bewezen adviesmodel onderscheidt zich door een praktische, gepersonaliseerde benadering te combineren met ons uitgebreide internationale netwerk en unieke veelzijdigheid.

Dankzij onze jarenlange ervaring en diepgaande sectorale kennis vervullen we voor onze cliënten een dubbele functie: als marktbarometer en betrouwbare ambassadeur. Hierdoor kunnen we vandaag trots terugblikken op het invullen van cruciale topfuncties voor zowel kleine, middelgrote als beursgenoteerde ondernemingen en bedrijven in private, private-equity- en familiale handen.

Ons advies en onze begeleiding houden zowel voor de onderneming als de kandidaat meer in dan wat de opdracht voorschrijft. De juiste kandidaat vinden is immers maar een eerste stap in het uitbouwen van een toekomstgerichte benadering op het vlak van management en leiderschap op lange termijn.

Boardroom Navigator 2023

Benieuwd naar meer inzichten in prioriteiten, trends en uitdagingen voor executive commitees en private equity investeerders?

Download de Boardroom Navigator

Tags

Article
C-Suite
Management and Leadership
Workplace Skills
Career Tips
management tips
thought leadership

Wat is ESG en waarom is het belangrijk voor CEO's?

robert.half — Thu, 25 Apr 2024 11:56:13 +0000

Wat is ESG en waarom is het belangrijk voor CEO's? robert.half 25/04/2024

Geschatte leestijd: 4 minuten

Stel je even een kledingmerk voor dat zich op klanten richt tussen de 16 en 25 jaar – een snelgroeiend privébedrijf dat sterk inzet op e-commerce. Het bedrijf ervaart druk om zijn duurzaamheidsrapportage en relaties met leveranciers te verbeteren. Een beursgang is pas een optie als het bedrijf investeerders en klanten ervan kan overtuigen dat het kan veranderen.

Deze situatie zal bekend in de oren klinken bij veel digitale bedrijven die moeten inzetten op ESG (milieubeleid, sociaal beleid en governance). Wat is ESG en waarom is het belangrijk? Topmanagers willen graag weten hoe ze hun impact kunnen meten en welke operationele vaardigheden ze nodig hebben voor een succesvolle transformatie. ESG en digitale transformatie spelen daarbij een belangrijke rol.

1. Alles begint aan de top

Dus, waar horen CEO’s te beginnen? Allereerst vragen ze zichzelf best af wat ESG is en waarom het belangrijk is voor hun bedrijf. Als ze die vraag eerlijk kunnen beantwoorden, wordt het gemakkelijker om over ESG te praten en het concept te integreren in de bedrijfsstrategie. Ten tweede is het goed om rekening te houden met de drijvende krachten achter verandering. Welke ESG-regelgeving is van toepassing? Hoe gebruik je die regels als opstapje om nóg meer te doen? Zijn er best practices? Hoe zal ESG helpen om werknemers, klanten en investeerders aan te trekken? De jongere generaties zijn milieubewust, maar je moet iedereen meekrijgen. Als ESG geen prioriteit krijgt, zullen bepaalde investeerders je bedrijf namelijk links laten liggen.

CEO's moeten dus onderzoeken hoe technologieleveranciers en opiniemakers denken over ESG in de modewereld. Vervolgens komt het erop aan een visie uit te stippelen, hierover intern te communiceren, en de impact van ESG te benadrukken. Daarnaast moet er uiteraard geïnvesteerd worden in digitale platformen en nieuwe vaardigheden.

2. Specialisten uit andere sectoren aan boord halen

We zien voorlopig nog niet dat bedrijven specifieke ESG-medewerkers aannemen, maar er is wel een toenemende behoefte aan data- en duurzaamheidsprofessionals. Sommige bedrijven doen daarvoor een beroep op grote consultancybureaus. Andere zijn tot de conclusie gekomen dat er specialisten zijn met tientallen jaren ervaring in dit domein, en dat velen van hen manieren hebben ontwikkeld om emissies te meten en data vast te leggen.

Vergeet niet dat elk olie- en gasbedrijf, mijnbouwbedrijf of infrastructuurbedrijf al tientallen jaren bezig is met milieuregelgeving. Ze weten hoe ze met meerdere stakeholders moeten samenwerken – van gemeenschappen tot investeerders en klanten. Intern ESG-talent bestaat, maar is niet in elke sector direct beschikbaar. Ons kledingbedrijf zal dus misschien mensen uit een andere sector moeten werven die hun kennis kunnen toepassen in een nieuwe context.

3. Technologie en ESG

Een belangrijk aandachtspunt voor CEO's zal zijn om te begrijpen hoe technologie zich verhoudt tot de kernprocessen van het bedrijf. Waar wordt er bij de productie van kleding bijvoorbeeld afval geproduceerd? Voldoet dat afval aan de huidige wetgeving? Wat kan er gedaan worden om die hoeveelheid afval te verminderen? Als de kleding vervoerd wordt naar winkels, moet er ook nagedacht worden over de CO2-voetafdruk daarvan en de eventuele transitie naar een geëlektrificeerd wagenpark.

Hoe de technologie de prestaties meet en de resultaten interpreteert, is in elk geval van cruciaal belang. Daarom is er een Chief Technology Officer nodig die lid is van de raad van bestuur – iemand die het werk van duurzaamheidsprofessionals en datawetenschappers kan vertalen naar de CEO.

4. Blik op de toekomst

In ons voorbeeld zal het kledingmerk de ESG-transitie wellicht overleven, aangezien het al ervaring heeft met digitale transformatie. Wat het bedrijf vooral nodig heeft, zijn mensen met ESG-vaardigheden die data kunnen doorgronden en het bedrijf kunnen voorbereiden op de toenemende regelgeving. Een beursnotering gaat namelijk gepaard met nieuwe verplichtingen op het gebied van rapportage, maar ook klanten en werknemers zullen van zich laten horen als ze geen vooruitgang zien.

In het komende decennium zal de relatie tussen digitale transformatie enerzijds en ESG anderzijds bedrijven sterker maken. Dit vereist een generatie managers op C-niveau die feeling hebben met beide en in staat zijn om de juiste teams rond zich te bouwen. Daarom is ESG nu belangrijk voor CEO's in de context van digitale transformatie.

Charlie Grubb is Managing Director bij Executive Search in het Verenigd Koninkrijk

Stephen Mill is Managing Director bij Executive Search in Canada

Robert Half Executive Search

Boardroom Navigator 2023

Benieuwd naar meer inzichten in prioriteiten, trends en uitdagingen voor executive commitees en private equity investeerders?

Download de Boardroom Navigator

Tags

Article
C-Suite
Management and Leadership
Workplace Skills
Career Tips
Netwerken
management tips
thought leadership

De belangrijkste vaardigheden voor het senior management

robert.half — Thu, 25 Apr 2024 08:46:09 +0000

De belangrijkste vaardigheden voor het senior management robert.half 25/04/2024

Geschatte leestijd: 4 minuten

Netwerken zijn belangrijk. In de snel veranderende zakenwereld presteren managers op C-niveau namelijk beter als ze nauw samenwerken met anderen. Hun gedachten, ideeën en plannen vormen zich door gesprekken te voeren op kantoor en op evenementen met sectorgenoten. Topmanagers die durven toe te geven dat ze niet alles weten, zijn geloofwaardiger, toegankelijker en eerlijker. Hun netwerk stelt hen in staat om snel en accuraat te reageren. Ze zijn ook beter geïnformeerd, waardoor ze hun beslissingen beter onderbouwen. Daarom is 'netwerkleiderschap' een van de belangrijkste vaardigheden voor senior managers.

Oprechte connecties leiden tot hechte banden

Hoewel wij altijd voorstander zijn geweest van netwerken, is het een term die vaak verkeerd begrepen wordt. Het wordt gezien als iets voor extraverte verkopers: socializen in een zakelijke context in de hoop een volgende deal binnen te halen. Waar netwerken echt om draait is contacten leggen met anderen. Oprechte relaties opbouwen die voor beide partijen voordelig zijn, waarbij je elkaar steun en een klankbord biedt. Net als alle andere relaties zijn netwerkrelaties een zaak van tweerichtingsverkeer.

Ten eerste is het belangrijk om te onthouden dat je een netwerk niet opbouwt wanneer je het nodig hebt – het is een langetermijnproces. Een proces waarbij je ideeën en informatie uitwisselt en van elkaar leert. In het bedrijfsleven hebben we de neiging om voorrang te geven aan zaken die onmiddellijk resultaat opleveren. Maar zelfs in sales komen de beste resultaten voort uit langdurige relaties. Als je eenmaal een vertrouwensrelatie hebt opgebouwd, is het veel moeilijker om die te verbreken.

Ten tweede leg je best op een oprechte manier contact met anderen. Er wordt veel geschreven over empathie en leiderschap – openstaan voor en luisteren naar de gevoelens en ervaringen van anderen. Wanneer je iemand oprecht steunt en helpt, zal diegene je sneller aanbevelen bij collega's en kennissen. Als je daar – op authentieke wijze – in slaagt, bouw je steeds meer en sterkere connecties op.

Samen voor verandering zorgen

Netwerkleiderschap is een hulpmiddel om verandering in een bedrijf door te voeren. Innovatie begint vaak bij mensen die een proces of afdeling door en door kennen. Om bijvoorbeeld de productie van een fabriek te optimaliseren, is het goed dat je als manager een luisterend oor biedt aan de medewerkers. Als managers op C-niveau een omgeving creëren waarin mensen hun stem kunnen laten horen en vervolgens hun ideeën werkelijkheid zien worden, wordt hun interne netwerk alleen maar sterker.

Netwerken zijn ook nuttig om projecten in goede banen te leiden. Zonder hechte relaties is een briljant idee namelijk moeilijker te realiseren. We zien ook dat CEO's en CFO's steeds vaker echte businesspartners worden. Als het bijvoorbeeld over artificiële intelligentie gaat, moeten CEO's en CFO's begrijpen wat andere afdelingen drijft en hoe ze met elkaar verbonden zijn. De beste topmanagers hebben dat inzicht.

Jonge netwerkers

We zien netwerkleiderschap echter ook bij jongere leidinggevenden terugkomen. Dertigers die een functie op C-niveau ambiëren, zijn vaak al aan het netwerken sinds hun achttiende. Ze beseffen dat ze niet alles weten en dat ze een beroep kunnen doen op de kennis van anderen. Daardoor slagen ze er ook in om leiding te geven aan verschillende generaties. Om de vinger aan de pols te houden, komen ze in kleine groepen samen met collega's uit de sector. Zo kunnen ze hun ideeën aftoetsen voordat ze beslissingen nemen, en krijgen ze vertrouwen in de markt. Ze zijn ervan overtuigd dat anderen helpen en een gemeenschap opbouwen de juiste manieren zijn om dingen voor elkaar te krijgen.

Netwerkleiderschap is gebaseerd op oprechte relaties die in de loop van de jaren ontstaan. Het komt erop aan anderen te steunen en te helpen, en zo collectief een bedrijf te transformeren. Ja, dat kost tijd en moeite, maar met een sterk netwerk waarin mensen zich verbonden, gehoord en gewaardeerd voelen, kan je geweldige resultaten boeken. Daarom is netwerkleiderschap een van de belangrijkste vaardigheden voor de senior manager van de toekomst.

Veronique Elskens is Regional Director bij Executive Search in de Benelux.

Mario Custodio is Managing Director bij Executive Search in Brazilië.

Robert Half Executive Search

Boardroom Navigator 2023

Benieuwd naar meer inzichten in prioriteiten, trends en uitdagingen voor executive commitees en private equity investeerders?

Download de Boardroom Navigator

Tags

Article
C-Suite
Management and Leadership
Workplace Skills
Career Tips
Netwerken
management tips
thought leadership

De 5 prioriteiten van finance leaders en hun impact op rekrutering en retentie

robert.half — Fri, 01 Mar 2024 16:39:46 +0000

De 5 prioriteiten van finance leaders en hun impact op rekrutering en retentie robert.half 01/03/2024

Gemiddelde leestijd: 5 minuten

Elk jaar peilt onze dochteronderneming Protiviti (expert in global business consulting) in zijn Global Finance Trends Survey bij meer dan 900 finance leaders wereldwijd naar hun prioriteiten. Benieuwd naar de belangrijkste conclusies daarvan? Die vind je in deze blog.

Het rapport definieert maar liefst 24 prioriteiten, die we in 5 overkoepelende categorieën hebben ondergebracht.

1. Environmental, Social en Governance

De vorige jaren nog te vinden in de middenmoot, maar in 2023 de absolute nummer 1 prio van finance leaders: ESG. Een aantal maatschappelijke evoluties doen ESG meer en meer van ‘nice to have’ naar ‘must have’ evolueren. De impact van aantoonbare ESG-vooruitgang op de reputatie - niet in het minst bij klanten en werknemers – en competitiviteit van organisaties, wordt steeds groter. Dat blijkt ook uit inzichten van organisaties die al langer ESG-programma’s lopen hebben.

Tegelijk is die shift ook een bedreiging, vooral vanwege het veranderde regulatory-landschap: de CSRD-wetgeving, die in 2023 van kracht werd, legt specifieke standaarden op voor het rapporteren rond sustainability. Het doel is om die informatie meer betrouwbaar, interpreteerbaar en vergelijkbaar te maken. Een nobel doel, maar tegelijk een veel complexer en veeleisender proces.

En de impact daarvan wordt nog door veel organisaties onderschat: niet alleen op het vlak van data en tools, maar ook op het vlak van skills. Het juiste talent aantrekken en het aanwezige talent waar nodig bijscholen wordt dus cruciaal.

Conclusie prio 1: ESG is een opportuniteit én een bedreiging. Dus hoe beter je organisatie daar - ook qua talent – op voorbereid is, hoe beter.

2. Inflatie

Elke organisatie krijgt tegenwoordig te maken met uit de pan swingende kosten van arbeid, grondstoffen, energie, supply chain en/of kapitaal. Uit de survey blijkt dat best wat organisaties (variërend tussen de 15 en 30 procent) een of meerdere traditionele acties ondernemen om die tegen te gaan, zoals besparingen, prijsverhogingen en reorganisaties.

Die reduceren wel de kosten op korte termijn, maar vaak ook de omzet op langere termijn. Dus is het goed om te zien dat nog meer respondenten (met 38 procent op nummer 1) inzetten op het inschatten van nieuwe vaardigheden en talent, zowel binnen als buiten de organisatie. In de krappe arbeidsmarkt betekent dat vaak het opvoeren van retentie-initiatieven – een kost dus in plaats van een besparing, met het oog op de langeretermijncompetitiviteit. Het opvoeren van een scenario-planning (het exploreren van en anticiperen op verschillende toekomstscenario’s), ook een investering, staat met 36 procent op plaats 2.

Conclusie prio 2: naast kostenreductie hebben veel organisaties ook de moed om te investeren in talent om in deze onstabiele inflatietijden competitief te blijven.

3. BP&A

Zaken zoals de net vermelde scenario-planning vereisen steeds meer data-gedrevenheid in de organisatie, ook op financegebied. Niet verwonderlijk dat maar liefst 5 prio’s in de top 10 een duidelijke link hebben met Business Planning & Analytics (BPA).

Door de impact van data en AI komen FP&A-profielen (Financial Planning & Analysis) steeds meer in de positie van strategic business partner te zitten: een plek met invloed op de gehele business in plaats van enkel op finance. Dat heeft als gevolg dat:

de brug maken met andere delen van de organisatie voor hen veel belangrijker wordt. Om die reden investeren finance leaders steeds meer in vaardigheden. Niet enkel klassieke hard skills, maar ook soft skills die de samenwerking en communicatie met de hele organisatie verbeteren.
de rol van finance managers steeds meer uitbreidt richting data sourcing, data quality en data governance, wat dan weer forse investeringen in tools (data, analytics, forecasting, …) vereist – en in mensen die daarmee overweg kunnen.

Conclusie prio 3: finance is minder dan ooit een eiland. En dat heeft een grote invloed op wat je van je huidige en nieuwe teamleden mag verwachten.

4. Generative AI

GEN AI behoeft op zich geen uitleg meer: zowel het potentieel als de risico’s zijn enorm, logisch dus dat het een echte prio is voor finance leaders. 54 procent van hen gebruikt het momenteel al. Vaak gebeurt dat echter heel experimenteel, en hoofdzakelijk in grote organisaties (vanwege de resources en skills die het vereist). Het gaat om de volgende toepassingen:

Compliance & regulatory reporting
Risk assessment and management
Financial forecasting
Cash flow management
Process automation
Expense management

GEN AI zal ook een enorme impact hebben op werkgelegenheid en dus de workplace (zie prio 5).

Conclusie prio 4: De race naar optimale benutting en minimalisering van de risico’s van GEN AI is begonnen. Wie snel genoeg is, zet gigantische stappen qua competitiviteit. Maar daarvoor heb je de juiste mensen nodig.

5. Talent management

Als we kijken naar de bronnen van talent die organisaties op financevlak aanboren, zien we dat:

de mate waarin rollen of verantwoordelijkheden worden uitbesteed d.m.v. Managed Service Providers en outsourcing in 2023 stevig is gedaald tegenover de jaren ervoor, terwijl het aandeel FTE’s is gestegen. Dat is deels een normalisatie van de kunstmatige uitbestedingspiek die de coronacrisis met zich meebracht. De grote uitzondering is echter het Tax-domein: daar is de krapte op de arbeidsmarkt zó nijpend, dat extern talent vaak de enige oplossing blijkt.
mee bewegen met de dynamic workplace steeds belangrijker wordt. Dat ligt aan een aantal macro-economische factoren, zoals de arbeidsmarktkrapte, de ‘babyboom retirement’ en de impact van AI op jobzekerheid en werkinhoud: Het World Economic Forum voorspelt dat AI ongeveer 80 miljoen jobs zal doen verdwijnen en er maar 60 miljoen zal creëren – stuk voor stuk jobs die totaal andere skills zullen vereisen.

Conclusie prio 5: het vertrouwen van bedrijven is gestegen, met ook in finance een groter aandeel FTE’s als gevolg. Een heel aantal factoren, waaronder AI, blijven het aantrekken van het juiste talent echter extreem uitdagend maken.

Extra: specifieke HR-uitdagingen

Los van de overall prio’s polste het onderzoek ook naar specifieke HR/People gerelateerde domeinen.

Waar finance leaders zich op dat vlak het meest zorgen over maken is het aantrekken van nieuwe gekwalificeerde mensen (50%, tegenover slechts 40% in 2022), gevolgd door het vervangen van uitstromers (38%), de beschikbaarheid van interne en externe rekruterings-resources, retentie (34%) en het bewaren van de organisatiecultuur in tijden van hybride/remote werken (30%).

De tactics die ze gebruiken om retentie te realiseren, zijn plannen voor persoonlijke groei en upskilling (45%), engagement rond individuele promotiepaden (43%) en meer deelname aan managementbeslissingen (43%). Minder belangrijk blijken ‘klassieke’ initiatieven zoals het herbekijken van voordelen (33%), loonsverhogingen (32%), flexibel werken (32%) en retentiebonussen (21%).

Conclusie: de juiste mensen vinden is dé grote HR-uitdaging in finance, en op het vlak van retentie primeren persoonlijke groei en inspraak meer dan ooit boven loon en andere voorwaarden.

Op zoek naar het ideale finance-profiel voor uw organisatie?

Tags

Article
Competitive Advantage
Management and Leadership
Job Market
newsletter-cl-2024-04

Hoe ga je ermee om als een medewerker een tegenvoorstel ontvangt?

robert.half — Fri, 01 Mar 2024 12:00:00 +0000

Hoe ga je ermee om als een medewerker een tegenvoorstel ontvangt? robert.half 01/03/2024

Geschatte leestijd: 4 minuten

Stel: een medewerker wil de organisatie verlaten en geeft aan dat hij of zij een voorstel heeft gehad van een ander bedrijf. Doe je dan een tegenvoorstel of leg je zich erbij neer dat hij/zij binnenkort weggaat? Hoe weet je of de medewerker de waarheid spreekt en geen ‘blufpoker’ speelt om zo loonsverhoging te krijgen?

Ten eerste is het belangrijk dat je zorgt voor een doeltreffende retentiestrategie en een sterke bedrijfscultuur. Hiermee houd je jouw medewerkers tevreden en vermijd je dat ze het bedrijf verlaten. Maar, wat als een medewerker toch een nieuwe baan overweegt en een salarisvoorstel krijgt van een ander bedrijf?

Ga het gesprek aan

Reageer niet impulsief wanneer een medewerker meldt dat hij/zij een interessant salarisvoorstel heeft gekregen. Zo vermijd je dat je emoties de bovenhand krijgen. Voordat je een tegenvoorstel doet, is het belangrijk om open het gesprek aan te gaan. Probeer in een face-to-face gesprek te achterhalen waarom hij/zij precies weg wil. Doe het niet per mail, dat is onpersoonlijk.

Leer ervan voor in de toekomst

Is het salaris de belangrijkste reden voor de medewerker om te vertrekken of zijn er nog andere factoren in het spel? Denk aan inhoud van de functie, arbeidstijden, flexibiliteit, de cultuur… De reden voor het gewenste vertrek is waardevolle informatie voor het team en het bedrijf als geheel. Hier haal je interessante lessen uit voor in de toekomst die je kunnen helpen om medewerkers aan boord te houden en de werking van het bedrijf te verbeteren.

Stel de 4 T-vragen

De 4 T-vragen zijn een goede manier om meer te weten te komen over de motivatie van de medewerker om te vertrekken:

Taak: wat gaat hij/zij precies doen?
Team: met wie gaat hij/zij samenwerken?
Techniek: hoe gaat hij/zij het aanpakken?
Tijd/termijn: wanneer wil hij/zij de nieuwe uitdaging aangaan?

Wat is de medewerker je waard?

Nadat je antwoord hebt op de 4 T-vragen, heb je waarschijnlijk een beter beeld waarom de medewerker wilt vertrekken. Welke stap je daarna zet, is afhankelijk van hoe graag je de medewerker wil behouden. Past hij of zij minder goed in de organisatie en vind je het niet erg dat hij/zij vertrekt? Ga dan op zoek naar een betere match en gebruik de feedback die je krijgt op een positieve manier voor het bedrijf. Vind je het wél erg? Peil dan naar de mogelijkheden en perspectieven die het andere bedrijf biedt en wat je ertegenover kunt plaatsen. Misschien kun je de medewerker opnieuw motiveren door een training of een andere rol aan te bieden. Moedig hem/haar aan om op lange termijn te denken en niet te focussen op enkel het salaris. Is het salaris toch de belangrijkste reden om te vertrekken? Bekijk dan of er een mogelijkheid is om een loonsverhoging te geven.

Is er écht een salarisvoorstel gemaakt?

Voor je een tegenvoorstel geeft, is het belangrijk om na te gaan of het andere bedrijf wel écht een salarisvoorstel heeft gedaan. Misschien is de medewerker gewoon aan het bluffen met als doel loonsverhoging. Stel de 4 T-vragen om meer duidelijkheid te krijgen. Kan hij of zij niet antwoorden? Dan is er misschien helemaal geen sprake van een andere baan of salarisvoorstel. Krijg je wél een duidelijk antwoord en merk je hoe enthousiast hij/zij is over de nieuwe uitdaging, dan kun je ervan uitgaan dat er inderdaad een salarisvoorstel gedaan is. In dat geval kun je overwegen om een tegenvoorstel te doen.

Denk na over de boodschap die je afgeeft met een tegenvoorstel

Onthoud dat je met een tegenvoorstel een bepaalde boodschap uitdraagt. De medewerker kan zich afvragen waarom er nu wél een loonsverhoging mogelijk is. Zorg voor voldoende afbakening van het tegenvoorstel om een vals gevoel van waardering te voorkomen. Een tegenvoorstel is ook niet altijd de meest duurzame oplossing. Het kan de medewerker een tijdje tevredenstellen, maar mogelijk vertrekt hij/zij uiteindelijk toch.

Deel van retentiestrategie

Tegenvoorstellen kunnen dus zeker deel uitmaken van je retentiestrategie als middel om medewerkers aan de organisatie te binden. Maar het belangrijkste is dat je in gesprek gaat met de medewerker en dieper graaft naar de reden achter zijn/haar twijfels. Jullie kunnen dan samen werken aan verbetering: dat levert op de lange termijn meer resultaat op.

Benieuwd naar gemiddelde salarissen? Raadpleeg onze Salarisgids voor cijfers die lonen.

Naar de Salarisgids

Tags

Article
Salary and Hiring Trends
Competitive Advantage
Compensation and Benefits
Management and Leadership

Wat betekent de CSRD voor uw bedrijf?

nelmin01 — Mon, 12 Feb 2024 16:11:50 +0000

Wat betekent de CSRD voor uw bedrijf? nelmin01 12/02/2024

Gemiddelde leestijd: 3 minuten

In de strijd tegen de klimaatverandering is een cruciale rol weggelegd voor bedrijven: zij kunnen op grote schaal impact teweegbrengen. Om de inspanningen op het vlak van duurzaamheid ook voor externen kenbaar en transparant te maken, treedt vanaf 2024 de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) in werking. Wat betekent de CSRD voor uw bedrijf en welke stappen moet u nemen?

Duurzaam ondernemen staat hoog op de agenda van bedrijven overal ter wereld. Het is gebaseerd op de ESG-pijlers Environmental, Social en Governance, die in 2016 vertaald werden naar de 17 Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties. Deze doelen zijn breed: van verantwoordelijk produceren en consumeren en armoede bestrijden tot innovatie aanmoedigen, gendergelijkheid stimuleren en de ongelijkheid tussen landen wegwerken. Het komt erop neer dat er van organisaties verwacht wordt dat ze op een klimaatvriendelijke en sociaal-ethische manier ondernemen, en tegelijk voldoende winst blijven genereren.

CSRD: nieuwe Europese richtlijn voor duurzaamheidsrapportering

Sinds lange tijd moeten bedrijven verslag uitbrengen over hun prestaties van het voorbije boekjaar. Op dit moment zijn enkel Organisaties van Openbaar Belang, dat wil zeggen organisaties die onder een toezichthouder staan, zoals banken, verzekeringsmaatschappijen en beursgenoteerde ondernemingen, verplicht over duurzaamheid te rapporteren; andere bedrijven kunnen dit vrijwillig doen. Momenteel baseren ze zich hiervoor op een bestaand rapporteringskader waarbinnen ze andere klemtonen leggen. De Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) brengt daar binnenkort verandering in. De nieuwe Europese richtlijn voor duurzaamheidsstrategie en -rapportering, die kadert binnen de Europese Green Deal, treedt stapsgewijs in werking vanaf 2024. 2024 is het eerste rapportagejaar voor eerder genoemde Organisaties van Openbaar Belang, in 2025 zullen alle bedrijven die voldoen aan de omvangscriteria van de CSRD volgen. Door een set van rapporteringsstandaarden (European Sustainability Reporting Standards of ESRS) aan te reiken, wil de Europese Commissie de kwaliteit, transparantie en vergelijkbaarheid van de duurzaamheidsrapportering verbeteren.

Om van start te gaan met de implementatie van de CSRD moet uw bedrijf stappen nemen. Ten eerste moeten u de groepsstructuur analyseren om het niveau van rapportering binnen de groep te bepalen. Daarna volgt de dubbele materialiteitsanalyse, waarbij de materiële duurzaamheidsthema’s (gelinkt aan de ESRS) worden geïdentificeerd waarover gerapporteerd moet worden. Die analyse vormt de basis voor een realistisch stappenplan om de kwaliteit van de duurzaamheidsprocessen en -gegevens te verbeteren, en zo bij te dragen aan de verduurzaming van Europa.

Dubbele materialiteitsanalyse als basis voor duurzaamheidsstrategie

Omdat elk bedrijf anders is, verschillen ook de relevante duurzaamheidsthema’s waarover gerapporteerd moet worden. Voor de ene organisatie is biodiversiteit een aandachtspunt, terwijl in andere sectoren de focus ligt op de circulaire economie. Op dat moment komt de dubbele materialiteitsanalyse in the picture. Zoals de naam aangeeft, werkt die in 2 richtingen: wat is de impact van uw bedrijf op de omgeving én omgekeerd? Concreet betekent dit dat de interne en externe stakeholders (leveranciers, klanten, werknemers, aandeelhouders en eventuele anderen) bevraagd worden om na te gaan wat relevant is. Een aantal richtlijnen verduidelijken hoe u dat op een gestructureerde manier kunt doen.

Het resultaat van de dubbele materialiteitsanalyse is een overzicht van de mogelijke impact, risico’s of opportuniteiten op het vlak van duurzaamheid, en inzicht in welke ESRS relevant zijn voor uw bedrijf. De volgende stap is het opstellen van een concreet actieplan, waarbij u voor elk materieel duurzaamheidsthema doelen bepaalt en een plan uitwerkt om over de voortgang te kunnen rapporteren in lijn met de vereisten van de ESRS.

Aandachtspunten bij de implementatie van de CSRD

Ook al is het voor veel bedrijven niet de eerste keer dat ze rapporteren over duurzaamheid, toch is de CSRD complex en brengt het veel intern werk met zich mee. Het uitvoeren van een dubbele materialiteitsanalyse is niet eenvoudig en vraagt tijd. Begin er dus niet op het laatste moment aan maar voorzie voldoende ruimte en resources. Stel een uitgebreid team samen met interne en externe stakeholders, van alle afdelingen en niveaus. Iedereen is op een bepaalde manier betrokken bij de duurzaamheidsdoelstellingen van het bedrijf. Door zoveel mogelijk mensen te betrekken, creëert u een breed draagvlak dat nodig is om de doelen te verwezenlijken. Hou er rekening mee dat de wereld continu verandert, en daarmee ook de materialiteit van de thema’s. Stuur ze regelmatig bij zodat uw duurzame strategie in lijn blijft liggen met uw bedrijfsactiviteiten en ESG-prioriteiten.

Voeg het uitvoeren van de dubbele materialiteitsanalyse en het opstellen en uitvoeren van de duurzaamheidsstratgie niet toe als ‘extraatje’ aan het takenpakket van één of enkele medewerkers. Duurzaamheid is geen bijzaak meer, maar een essentieel onderdeel van uw bedrijfsstrategie. Als alle bedrijven inspanningen doen om Europa klimaatneutraal te maken, kunnen ze samen een grote impact maken.

Benieuwd naar meer tips?

Schrijf je in voor onze nieuwsbrief

Tags